El Sistema de Producción Toyota (SPT)(トヨタ生産方式 en japonés, Toyota Production System o TPS en inglés) es un sistema integral de producción "Integral Production System" y gestión que está relacionado con el Toyotismo surgido en la empresa japonesa automotriz "Toyota". En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, sin embargo este se ha extendido hacia otros ámbitos. Este sistema es un gran precursor para el genérico Lean Manufacturing.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno, quienes crearon este sistema entre 1946 y 1975. Originalmente llamado "Producción Justo-a-tiempo”. Los principios principales de SPT son mencionados en el libro "La Manera de Toyota".
Este sistema más que cualquier aspecto de la compañía es responsable por haber hecho lo que hoy es Toyota. Toyota ha sido reconocido como líder en la manufactura de automóviles y la industria de la producción. Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno en Japón. Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su énfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un auténtico benchmark.
La idea de la producción Justo a Tiempo fue originada por Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota. La pregunta era cómo implementar la idea. Al leer descripciones de los supermercados americanos, Taiichi Ohno vio al supermercado como modelo para lo que estaba tratando de conseguir en su fábrica. Un cliente en un supermercado toma la cantidad deseada de bienes de los estantes y los compra, la tienda rellena los estantes con el nuevo producto suficiente para llenar el espacio. De la misma manera que un centro de trabajo iría a un estante (el punto de inventario) por una pieza y la “compraría” (sacaría del inventario) la cantidad que necesite y el estante se rellenaría por el centro de trabajo que produjo esa parte, haciendo solo lo suficiente para poder reemplazar el inventario que fue sacado. Si bien, un bajo nivel de inventario es clave para obtener el Sistema de Producción Toyota, un elemento importante de la filosofía que se encuentra detrás de su sistema es el trabajar inteligentemente y eliminar el gasto de tal manera que solo se necesite el mínimo nivel de inventario. Muchos negocios occidentales al ver las fábricas de Toyota, deciden atacar los niveles altos de inventarios directamente sin entender que hizo posible que hubiera esas reducciones. El imitar este proceso sin entender el concepto básico o la motivación pudo haber sido lo que llevó al fracaso de esos proyectos.
Significa producir solo lo necesario, en el momento justo y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de distribución a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. El Just in Time apunta a generar productos de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. Para ello, se programa una secuencia de producción equilibrada y se minimizan los stocks. El Just in Time se basa en tres principios: el sistema PULL, el Flujo continuo y el Takt Time.
El sistema PULL dentro del proceso de producción, significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.
El flujo continuo implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que detienen las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producción.
El Takt Time es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las líneas de producción.
Para ejecutar el Just In Time, el sistema de control visual que se utiliza en las plantas Toyota, es el Kanban, que significa “tarjeta de control”. Es una tarjeta que contiene información sobre el proveedor, la pieza que este provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que están en producción. También sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente. Esta entrega se realiza a través del sistema Milkround, que consiste en la recolección de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas.
Jidoka es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas – que son capaces de detectar las anormalidades – como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea de producción. De este modo, se previene que los defectos pasen al siguiente proceso, asegurando así la construcción de la calidad durante todo el proceso de producción. Este, a su vez, está íntegramente controlado por dispositivos electrónicos llamados Poka-yoke, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos críticos en el momento en que ocurren y detienen la línea de producción hasta que se realice la operación correctamente.
Los Poka-yoke son aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador o defectos de calibración de equipos. Cuando un trabajador detecta un problema lo informa a su líder de equipo, tirando de un cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado Andon, un típico método de control visual que les permite a los líderes de equipo controlar si las actividades de producción están procediendo con normalidad o no. Consecuentemente, el líder de equipo observará el problema y definirá las acciones de mejora inmediata a seguir. En palabras de Taiichi Ohno: “Si un supervisor no conoce la existencia de un problema y este no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al detener una máquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras.”
El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes, la familia Toyota fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor Company. Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatización") y Poka-yoke (a prueba de fallos), que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota.
Los principales objetivos de SPT están diseñados para eliminar la inconsistencia (mura), el gasto (muda) y sobrecarga (muri). Los efectos más importantes en el proceso de entrega de valor son alcanzados al diseñar un proceso capaz de producir los resultados requeridos sin contratiempos; al sacar mura (la inconsistencia). También es crucial asegurar que el proceso será tan flexible como sea necesario sin el estrés de muri (sobrecarga), ya que esto nos genera gasto (muda). Finalmente, las mejoras tácticas para la reducción de gastos o la eliminación de muda son extremadamente variables/importantes. En el SPT hay 7 tipos de muda que se mencionan y explican.
La eliminación de gasto ha llegado a dominar la manera de concebir de muchos cuando piensan en los efectos del SPT, ya que es el más familiar de las 3 para implementar. En el SPT muchas iniciativas empiezan por inconsistencia o sobre reducción, lo cual saca el gasto sin especificar un foco de su reducción.
Los principios básicos, llamados “El Camino de Toyota”, han sido delimitados por Toyota de la siguiente manera:
Observadores externos han resumido el Camino de Toyota en:
El sistema de producción Toyota ha sido comparado con exprimir agua de una toalla seca. Esto se refiere a la completa eliminación del gasto. Aquí la palabra “gasto” hace referencia a cualquier cosa que no ayude al proceso, cualquier cosa que no añada valor. Muchas personas se conforman con eliminar el gasto que todo mundo identifica como un gasto. Pero hay todavía mucho que las personas no reconocen como gasto y están dispuestas a tolerar. Hay personas que se han resignado con ciertos problemas, se han vuelto rehenes de la rutina y han abandonado la práctica de la solución de problemas. Este regreso a las bases, exponiendo o revelando el verdadero significado de los problemas y hacer mejoras fundamentales, puede ser visto a lo largo del Sistema de Producción Toyota.
Toyota empezó a compartir el SPT con sus proveedores en 1990. Debido al interés en el programa por parte de otras organizaciones. Toyota empezó a ofrecer instrucciones sobre su metodología. Toyota incluso ha “donado” su sistema a diferentes caridades, ofreciendo a su equipo de ingeniería y técnicas a las organizaciones sin fines de lucro como un esfuerzo para que aumente su efectividad y su habilidad para servir a las personas. Por ejemplo, Toyota ayudó al Banco de Comida de la Ciudad de Nueva York a disminuir significativamente el tiempo de espera en las cocinas, el tiempo de empaquetado en los centros de distribución de comida y la espera en los bancos de comida.
El libro de Taiichi Ohno “Gestión de lugar de trabajo” del 2007 señala en 38 capítulos como implementar SPT. Los conceptos más importantes son:
La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" (無駄, Muda). El sistema distingue siete tipos de posibles desperdicios:
El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como Lean Manufacturing (Fabricación Magra o Manufactura Esbelta).
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